Энтузиазм к теме клиентского сервиса появился не случаем — на дворе кризис, спрос на рынке и бюджеты на продвижение продукции сокращаются, и у рекламщиков высвобождается время для того, чтоб уделить внимание работе снутри компании и усилению остальных конкурентных преимуществ (кроме брутальной рекламной политики). При этом хорошо выстроенный клиентский сервис сам по для себя является конкурентноспособным преимуществом, которое целенаправлено усиливать в кризис, потому что это таковой же действенный метод продаж, как и разные рекламные мероприятия, система сбыта, маркетинговые акции и т. д.
До недавнего времени только отдельные металлургические и металлоторговые компании уделяли внимание данной стороне работы с клиентами, что разъясняется чертами рынка металлов, где продается стандартизированная продукция, конкурентноспособные достоинства которой понятны и производителям, и потребителям. С иной стороны, с усилением конкурентноспособной борьбы на рынке система клиентского сервиса и работа с рекламациями при иных равных критериях стают факторами, определяющими, какого поставщика металлопродукции выберут потребители.
По словам Н. Фатыховой, клиентский сервис различается в зависимости от размера компании, ее формата и уровня работы, но в самом общем виде он имеет несколько составляющих, которые могут быть реализованы в любом виде бизнеса.
Сам по для себя клиентский сервис подразумевает регламентацию отношений с клиентами и условно состоит из 3-х блоков: описание действий, взаимодействие с покупателями (теоретическая часть), тренинги и обучение служащих фронт-офиса и контроллинг. При всем этом, ежели хоть одна составляющая окажется неработающей, не будет работать вся система.
В процессе описания отношений с клиентами анализируется эффективность разных инструментов работы с покупателями, в итоге чего же в работе компании часто выявляются узенькие места. Это, к примеру, огромное количество "потерянных" звонков, другими словами тех случаев, когда клиент не сумел дозвониться в компанию. Подсчитать это, также отследить историю звонков, осознать, как отвечают на звонки клиентов менеджеры, помогает таковой инструмент, как calltracking, поведала Т. Коптякова, управляющий департамента маркетинга и рекламы компании Сплав Профиль.
Calltracking — это разработка, которая дозволяет выслеживать номер входящего звонка, итог звонка (принят, пропущен, оформлен заказ), продолжительность беседы, также дает возможность получить и проанализировать запись разговора. Эти данные помогают в том числе оценить качество работы служащих компании, которые конкретно взаимодействуют с потребителями, также сделать наиболее действенные методы общения с клиентами, прописать нужные скрипты и др.
1-ый шаг построения системы клиентского сервиса состоит не только лишь из регламентации действий отношений с клиентами, да и из зрительной стандартизации, другими словами описания того, как должны быть оформлены кабинет и складской комплекс, переговорные комнаты, каким должен быть внешний облик секретарей, которые встречают клиентов, и т. д. Ответственность за соблюдение правил традиционно возлагается на секретаря либо офис-менеджера.
О. Логвинова, начальник отдела аналитики и планирования дирекции по маркетингу ЕВРАЗ Сплав Инпрома, поведала, как внедряется эталон обслуживания клиентов в ее компании. В эталоне прописаны все этапы взаимодействия служащих с клиентами, начиная с первого звонка, скрипты для входящих и исходящих звонков, также временные ограничения для каждого шага. В эталон включены описания, как должен смотреться менеджер, кабинет, склад, различные элементы дизайна интерьера либо экстерьера. Не считая того, в документ включены элементы кредитной политики.
По словам О. Логвиновой, эталон обслуживания создавался с целью сделать лучше сначала само сервис, что позитивно влияет на лояльность клиентов, а в перспективе наращивает реализации.
Ж. Раус, директор по маркетингу Трубмаш-Инжиниринга, в свою очередь, поведала, что в ее компании отдельные элементы системы клиентского сервиса реализованы в 1С. В данной програмке прописаны сроки обработки заказов, при этом хоть какой заказ имеет несколько статусов: принят в разработку, оценивается отделом закупки, согласовывается и т. п. Все этапы должны завершиться спустя определенное время. При нарушении сроков система оповещает коммерческого директора, и проводится разбирательство.
Принципиальный вопросец при организации клиентского сервиса — налаживание работы с рекламациями.
Чрезвычайно ценно, когда этому вопросцу уделяет внимание топ-менеджмент, отметила А. Орликова, управляющий отдела маркетинга Метизной Торговой Компании (МТК). Она поведала, что в МТК все претензии, обычно, разбираются руководителями компании, которые сами и отвечают клиентам. Это в значимой степени увеличивает лояльность покупателей.
В ЕВРАЗ Сплав Инпроме, по словам О. Логвиновой, существует несколько инструментов по работе с рекламациями. Во-1-х, это жгучая телефонная линия (телефон 8-800), номер которой написан на всех информационных носителях, на стикерах в кабинетах, в подписи электронного письма у каждого сотрудника. Во-2-х, есть особый электронный ящик, куда клиенты могут выслать свои претензии.
Вся информация попадает в управляющую компанию, и по каждому случаю проводится разбирательство.
Естественно, бывают случаи, когда потребители предъявляют необоснованные претензии. В данном случае с проблемными клиентами работают самые стрессоустойчивые менеджеры, поделилась информацией В. Ильина, директор по продажам УХК "Королевский трубный завод". Осуществляется также ротация менеджеров, контактирующих с проблемными покупателями.
Совместно с тем с покупателями контактируют не только лишь менеджеры по продажам, да и, к примеру, технические спецы, которые могут по мере необходимости прояснить вопросцы, связанные с производимой продукцией, на наиболее проф уровне. Особый сотрудник обзванивает клиентов и мониторит уровень удовлетворенности обслуживанием в компании.
Т. Копяткова отметила, что для подобного анализа в Сплав Профиле нередко посещают дилеров, в итоге чего же собирается еще больше инфы и инсталлируются наиболее тесноватые отношения с покупателями.
Современный клиентский сервис все почаще содержит в себе разные интернет-инструменты: электронные торговые площадки, интернет-магазины, мобильные приложения для отслеживания статуса заказа. Правда, пока они чрезвычайно ограниченно употребляются на рынке металлов Рф. Так, по словам А. Орликовой, Метизная Торговая Компания отложила компанию интернет-магазина, так как, согласно опросам, клиенты не готовы к таковым нововведениям. Покупатели предпочитают заказывать продукцию по старинке — обращаясь впрямую к менеджерам по продажам.
С иной стороны, как увидел А. Бондаренко, директор по маркетингу Русской горно-рудной компании, часто клиентов нужно просто подвести к использованию новейших функций, научить и мотивировать использовать их в собственной деятельности.
3-ий блок клиентского сервиса — контроллинг — отвечает за удачливость работы всей сделанной и внедренной в практику комплексной методики работы с клиентом. Как отметили члены Клуба рекламщиков, это один из более принципиальных блоков в формировании клиентского сервиса. По словам Н. Фатыховой, есть несколько вариантов контроля за качеством обслуживания: прослушивание звонков в контакт-центре, анкетирование потребителей, аттестация служащих исходя из убеждений теоретической подготовки. Для контроля за работой системы принципиально также, чтоб зрительное оформление и дресс-код служащих соответствовали определенному эталону. Зрительное оформление контролируется при помощи чек-листа либо шкалы соответствия.
Может быть не только лишь комплексное, да и точечное внедрение частей клиентского сервиса, что в особенности принципиально для больших и средних компаний, где полная регламентация всех действий затруднена, потому что огромное количество служащих выполняют очень разные функции.
Новейшие требования закономерно встречают сопротивление со стороны как рядовых служащих, так и топ-менеджеров. Ж. Раус отметила роль позиции генерального директора и акционеров при внедрении новейших стандартов свойства клиентского сервиса. Без высшего руководящего состава такие нововведения состояться не могут.
Еще одна сложность внедрения клиентоориентированной программы — большой срок от начала ее реализации до получения эффекта. Обычно, построение хорошо работающего клиентского сервиса занимает около 5 лет.
Продолжительность введения стандартов и оппозиция в рядах служащих могут быть преодолены действием 2-ух способов: дозированностью новейшей инфы и включением частей регламента в расчет KPI (главные характеристики эффективности). Дозированность инфы — это постепенное ознакомление служащих с нововведениями, также возврат к начальным пт регламента при ошибках персонала в работе с данными. Таковой подход к доведению инфы до служащих имеет огромное значение, потому что персоналу тяжело уяснить огромные объемы новейших сведений.
Принципиально не только лишь достичь осознания деятельности подчиненными, да и вовлечь их в работу по новеньким правилам. Наилучший метод достигнуть этого — ввести в KPI учет характеристик, оценивающих качество работы с клиентом. Такие конфигурации в KPI имеют огромное значение для топ-менеджеров, в доходе которых существенную долю занимает премия.
Ежели персонал освоил клиентский сервис и проникся значимостью работы с ним, то можно перебегать к последующему шагу — взаимному контролю подразделений. Итог внедрения клиентского сервиса налицо — увеличивается автоматизация и прозрачность работы компании, по этому укрепляются связи с покупателями. Неблагоприятная финансовая ситуация содействует внедрению бизнес-процессов. Повышение ориентации на обычных клиентов в кризис, понижение спроса и эффективности продаж разрешают применять рецессию для усиления конкурентных преимуществ в области клиентского сервиса.